服装制造业在互联网+时代如何崭露锋芒?

2021-04-22 09:38:22
首先,互联网+制造业是倒逼出来的,其改造动力来源于下游环节。制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环,其改造动力来源于下游流通端和消费端。

“产销消”协同升级
 

互联网化产业

下游互联网化程度(在线化、数据化)程度越高,对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前,图书行业的零售端互联网化程度最高,保守估计超过50%。所以,我们看到图书的生产制造环节——“印刷出版”环节已经高度互联网化,数字出版、数字发行十分普及。

 

纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业,行业估计在30%以上,这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象,其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以,我们看到,在服装工厂里,柔性化生产加速,生产周期缩短,生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业,下游是B类客户,这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求,但动力依旧来自下游客户。譬如,目前热火朝天的智能装备和智能产品,将传感器嵌入产品,卖给客户后可以不断采集数据上传到云端。但是你可以看到,只有当客户有这样的需求并愿意分享数据的时候,制造端才有这样的动力。

 

1992年,台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”理论。微笑曲线认为,曲线左右两侧附加价值高,利润空间大;而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等,技术含量不高,附加价值低,利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷途。在这一思想指导下,中国制造业转型升级的方向必须向所谓的价值链高端延伸,特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略,风险极大,并非适用所有制造业企业。

 

事实上,制造业并没有那么悲观,理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。2004年,日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。而2005年6月,日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了,认同“制造和组装”利润率最高的企业非常多。而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑,根本原因是中国的制造业管理水平糟糕。近20年,中国制造业在WTO外贸红利和政府主导的投资拉动型增长模式下,获利轻松,同时做房地产、金融太容易赚钱,企业主普遍不愿在制造业投入精力。中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思想,反而连IE(工业工程)、TPS(丰田生产方式)、六个西格玛等成熟的制造业管理理论也极少应用。这一切都导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。

武藏曲线
 

从“生产制造”转向“供应链协同”

制造业的互联网转型中,C2M(Customer-to-Manufactory,顾客对工厂)模式现在非常热门。但是这种模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫,并不是所有企业都具备这种能力。

 

我们认为,制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。

但是,什么是做供应链?很多人都在讲,却似乎又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单,生产AB两个款式各1,000件衣服,要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干,保质保量生产出衣服,在7月1日前把货发出,这叫“单纯制造”。而“供应链协同”的做法是,工厂在生产过程中了解到品牌商那里的A款式畅销,在6月中旬已经低于最低安全库存了,马上就要断货;而B款式滞销,尚有大量库存。于是,工厂加速A款式的生产和交期,而延缓B款式的生产甚至减少生产量,这就是“供应链协同”的做法。

自动生产、补货系统

 

无论是消费品还是工业品的生产制造,只要是To B业务,都可以使用这个模型。制造业的长期价值在于帮助你下游的客户赚钱。在没有互联网的时候,一些优秀的企业已经在这方面进行了卓越的探索,比如思科、沃尔玛、丰田汽车、戴尔、华为等。而互联网作为一种广域的连接工具,完全可以更低成本地将供应链的上下游连接起来,通过数据协同实现更大范围的供应链协同。

 

供应链协同的基础是打通电商大数据、ERP、MES(Manufacturing Execution System,制造执行系统),实现纵向一体化。要实现供应链协同,需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产制造端,首先需要打通ERP与MES的割裂,实现内部协同。ERP是企业层级的资源计划管理;EMS则是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间,面向车间层的管理信息系统。ERP的计划生成可执行的生产工单,而MES则对工单的执行过程跟踪记录,并防止错误发生。其管理范围从投产到出货。不幸的是,中国大部分的制造业工厂里ERP与MES都是两套系统,各自为政。产能情况、订单进度和生产库存对ERP来说只是黑箱作业。

 

若企业内部能实现ERP、MES,乃至CRM

(Customer Relationship Management客户关系管理系统)的集成协同,进一步就是需要对接电商大数据,包括实时订单数据、需求预测数据等,这部分数据可能分属不同的合作伙伴。这时候,合作伙伴的协同意识、信息化水平、数据接口标准,乃至激励机制就至关重要了。当产业链所有系统都全面集成之后,一条连接市场最终客户、制造业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。
 

柔性化生产将成为制造业的核心竞争力

2021 ·Flexible production国务院参事汤敏教授认为:未来中国,以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚势不可挡,中国唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。换个角度理解这句话,如果中国能大规模地改造生产制造系统,使之具备柔性化生产能力,那么就可以把更多的制造业留在中国。

 

所谓柔性化生产是指,在品质、交期、成本保持一致的条件下,生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。
 

不但要柔还要快,快速响应

比降低生产成本更重要

lower costs在需求快速变化的今天,制造业企业最重要的一项能力是快速响应市场,而非生产成本。快速响应包括产品创新能力、快速交货能力,以及连续补货能力等。在产能过剩和互联网的倒逼下,无论是服装鞋帽箱包等消费品,还是棉纱、钢铁、有色金属、五金、塑料等工业品,在订单需求上都出现了小批量、多品类的变化趋势。在市场需求不确定的情况下,厂商都不愿意大批量订货,而是更多地通过小批量订货来试产试销,直到测试出市场的真实需求,才开始大批量连续订货。为保障生产和销售的机会,小单、急单、短单已经大行其道,这无形中倒逼生产制造企业必须快速响应,否则将逐步出局。

 

快速响应对下游客户的价值体现在,把客户从库存积压和断货停产的风险中解放出来,及时把握市场销售机会。

 

互联网时代,制造业必须转型,这是业界共识。怎么转?我们认为,制造业的转型要放在C2B模式中予以整体思考。在互联网时代,我们必须从产供销一体化看待制造业,任何局部的优化结果可能更糟糕。因此要看到未来整个商业模式的转化。我们坚定地相信,C2B(客户驱动的商业模式)是未来信息经济时代的主流商业模式。

 

我们把C2B归纳为“C2B=客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。这其中,柔性化生产体系是C2B落地的重要一环,如果制造业做不到批量可大可小的柔性化生产,C2B不会彻底,并且会因此深受伤害。因为实施C2B的下游企业会把库存都压给制造业。以往大品牌实施的VIM(供应商管理库存)就是这样。反之,如果下游零售端模式不变,那么柔性化生产的价值也难以体现。譬如,你依然愿意接沃尔玛这样的大批量采购订单,你自然还是一件产品三万件、五万件地生产,不会有动力和意识去做生产方式的改变。所以商业模式的转变是整体性的,必须是产供销一体化的转型。

 

博克大货下单自动运行系统,涵盖了定制款式研发设计和定制订单的自动处理两个阶段,无需人工复杂操作,系统全自动高效完成订单处理。

 

可实现部件管理、款式管理、分类管理、物料管理、定制订单管理、自动生成订单纸样、自动排料等功能,实现小单快反,大货定制,智能制造产业链,满足企业每天上万的订单的需求。

 

在互联网条件下,“互联网+小企业”的模式有可能出现制造业的“云端制”,实现超越工厂围墙的社会化柔性化生产。这是中国制造业未来的一个巨大机遇。